Il Comitato Unico di Garanzia: tutela del lavoratore e promozione del benessere organizzativo

IL COMITATO UNICO DI GARANZIA: TUTELA DEL LAVORATORE E PROMOZIONE DEL BENESSERE ORGANIZZATIVO
ESPERIENZA IN UNA AZIENDA SANITARIA

La Legge 4 novembre 2010, n. 183 ha disposto la costituzione in tutti gli enti pubblici del “Comitato Unico di Garanzia per le pari opportunità, la valorizzazione del benessere di chi lavora e contro le discriminazioni” denominato anche con la semplice sigla CUG, che ha generalmente durata quadriennale.

Esso ha sostituito, unificandoli, tutti gli altri organismi negli Enti Pubblici che avevano funzioni simili, quale i Comitati per le pari opportunità ed i Comitati paritetici sul fenomeno del mobbing.

I compiti e le funzioni del Comitato Unico di Garanzia sono stati stabiliti dalle linee guida introdotte dal Ministro per la Pubblica amministrazione e l’innovazione e dal Ministro per le Pari opportunità con la Direttiva del marzo 2011. Il Comitato è composto in pari numero  da componenti effettivi designati da ciascuna organizzazione sindacale rappresentativa e da numero componenti scelti dall’Ente pubblico in questione – assicurando la parità di genere – oltre al Presidente designato dal Datore di lavoro dell’Ente. Vi è poi anche una componente supplente che può partecipare alle riunioni solo in caso di assenza di un rappresentante effettivo.

Di seguito vengono esaminati i compiti del CUG.

Compiti propositivi del CUG

Il CUG, in continuità con i Comitati per le Pari Opportunità ed i Comitati per il contrasto al fenomeno del mobbing, ha i seguenti compiti propositivi:

• Assicurare parità di opportunità e di genere, garantendo l’assenza di qualunque discriminazione dovuta al genere, all’età, all’orientamento sessuale, all’origine etnica, alla lingua, alla disabilità e alla religione.
• Promuovere ed attuare politiche di conciliazione della vita lavorativa e privata: per comprendere le esigenze dei lavoratori è necessario un censimento sui loro bisogni al fine di trovare proposte per il miglioramento della qualità della vita lavorativa quale ad esempio soluzioni per  ridurre il tempo necessario per il raggiungimento dei posti di lavoro che, nelle grandi città, è sicuramente una delle maggiori criticità.
• Prevenire o rimuovere situazioni di discriminazione o violenze sessuali, morali o psicologiche e il mobbing (dall’inglese to mob, che significa assillare e molestare), ovvero comportamenti aggressivi e reiterati sia di natura fisica che verbale, che possono essere considerati dei veri e propri abusi. La prevenzione è assicurata da azioni positive quali l’approvazione di codici di condotta e l’introduzione nell’organigramma dell’Ente della figura del Consigliere di Fiducia.
• Diffondere conoscenze ed esperienze sui problemi delle pari opportunità e sulle possibili soluzioni adottate da altre Amministrazioni o Enti: a tal fine nasce il forum dei CUG della Pubblica Amministrazione.

Forum CUG Pubblica Amministrazione

Il Forum dei Comitati Unici di Garanzia delle PA è una Rete che unisce i Comitati di circa centoventi Amministrazioni ed Enti centrali, nazionali e locali (ad esempio il CUG della Presidenza del Consiglio dei Ministri, dell’Inail, della Regione Lazio, della ASL Roma2).

Esso nasce come “azione positiva” per uno scambio di esperienze, competenze e buone prassi tra amministrazioni ed Enti molto diversi tra loro al fine di rafforzare il ruolo dei Comitati Unici di Garanzia.

Ciò consente di superare il limite della individualità delle organizzazioni e di dar vita a forme di confronto e collaborazione che sono sicuramente una novità ed un importante valore aggiunto nel contesto della Pubblica Amministrazione.

Compiti consultivi e di verifica del CUG

I Compiti del Comitato sono anche consultivi con formulazione di pareri su:

• Progetti di riorganizzazione dell’amministrazione di appartenenza;
• Piani di formazione del personale;
• Orari di lavoro, forme di flessibilità lavorativa e interventi di conciliazione;
• Criteri di valutazione del personale;
• Contrattazione integrativa;
• Temi che rientrano nelle proprie competenze quali benessere lavorativo, pari opportunità, mobbing,  stress da lavoro correlato.

Per quanto riguarda i compiti di verifica, questi sono di controllo su:

• Risultati delle azioni positive, dei progetti e delle buone pratiche in materia di pari opportunità;
• Esiti delle azioni di promozione del benessere organizzativo e di prevenzione del disagio lavorativo;
• Esito delle azioni di contrasto alle violenze morali e psicologiche nei luoghi di lavoro – mobbing;
• Assenza di ogni forma di discriminazione, diretta ed indiretta, relative al genere, all’età, all’orientamento sessuale, alla razza, all’origine etnica, alla disabilità, alla religione o alla lingua;
• Trattamenti  e condizioni di lavoro, formazione professionale, avanzamenti di carriera, sicurezza sul lavoro.

Promozione del Benessere organizzativo

Uno degli obbiettivi più importanti del CUG è sicuramente il miglioramento del benessere organizzativo,  definito come lo stato soggettivo di chi opera in uno specifico contesto e l’insieme dei fattori che contribuiscono a determinare il benessere della persona.

Nel caso specifico delle Aziende Sanitarie, attuare politiche organizzative e gestionali di prevenzione del disagio lavorativo e di promozione del benessere organizzativo, risulta essere necessario anche per prevenire o ridurre il “rischio di errore” del personale sanitario causato dal  venir meno di fattori quali la motivazione, l’ attenzione o la concentrazione, conseguenza appunto di una  mancanza del benessere organizzativo.

In qualsiasi azienda per il miglioramento del Benessere Organizzativo, è necessario garantire:

• il comfort dell’ambiente di lavoro,
• la chiarezza degli obiettivi e la coerenza tra enunciati e pratiche organizzative,
• il riconoscimento e la valorizzazione delle competenze,
• l’equità e la trasparenza nella gestione del sistema premiante, nell’attribuzione delle responsabilità,
• l’attenzione ai fattori che possono alimentare stress e disagio psicosociale,
• la circolazione e l’accesso alle informazioni,
• la prevenzione degli infortuni e dei rischi professionali,
• un clima relazionale franco e collaborativo,
• la conciliazione tra vita lavorativa e vita privata,
• la sostenibilità dei carichi lavorativi e l’attenzione alla soddisfazione degli utenti dei servizi erogati.

Per le strutture sanitarie, a tal fine, il Ministero della Salute ha emanato nel gennaio 2012 il Manuale di formazione per il governo clinico: la sicurezza dei pazienti e degli operatori e nel capitolo sei del manuale, si evidenzia l’importanza della promozione del Benessere Organizzativo per migliorare la qualità del lavoro e assicurare adeguati livelli di performance degli operatori.

Nel manuale viene poi messo in evidenza che

Il servizio sanitario è senz’altro uno degli ambiti in cui un clima organizzativo favorevole ha le maggiori ricadute positive non solo nei confronti degli operatori, ma anche e soprattutto dell’utenza, poiché la qualità della prestazione, in termini di efficienza, efficacia, appropriatezza e sicurezza, oltre che legata alla professionalità nel rapporto di assistenza, diagnosi e cura, è direttamente proporzionale allo stato di salute fisica e mentale degli operatori.

Il miglioramento del Benessere Organizzativo porta inoltre notevoli vantaggi in Azienda: i primi sono sicuramente quelli sulla salute a causa della riduzione della percentuale di infortuni e di malattie professionali: si pensi ad esempio  alla riduzione degli infortuni in itinere che si otterrebbe nel caso si riuscisse ad ottimizzare il tragitto casa – lavoro del personale, con benefici sia per la salute dei lavoratori sia  per l’azienda con la riduzione delle assenze.

Altri vantaggi sono quelli sociali, come il miglioramento della qualità della vita lavorativa e, in generale, della qualità della vita dei lavoratori, con l’aumento dell’autostima e della motivazione con l’innalzamento delle competenze professionali e delle capacità di far fronte alle esigenze della vita professionale.

Ma i vantaggi non sono finiti, poiché vi sono anche quelli economici: tutto ciò porta all’aumento della produttività e dell’efficienza economica, all’aumento della competitività dell’organizzazione e al miglioramento dell’immagine istituzionale.

Esperienza del CUG in una Azienda Sanitaria

L’azienda ASL Roma 2, nata nel 2016 dalla fusione di due ASL di Roma (Asl Roma C e ASL Roma B) con oltre 7.000 dipendenti, ha costituito il Comitato Unico di Garanzia, e tra suoi primi atti,  ha approvato il “codice di condotta” per la tutela dei lavoratori e la promozione del benessere organizzativo che si applica a tutti coloro che operano nelle strutture aziendali, uniformando quelli già approvati precedentemente dalle due ASL e designando un unico Consigliere di fiducia.

L’adozione del codice di condotta nella ASL Roma 2 ha il fine di migliorare l’ambiente di lavoro affinché i rapporti interpersonali in azienda siano improntati alla correttezza e al reciproco rispetto della libertà e dignità della persona. Il codice di condotta è infatti un atto di auto-normazione per la tutela della dignità dei lavoratori e per il benessere organizzativo e individuale. Con esso l’Azienda si impegna a garantire il diritto alla tutela da qualsiasi atto o comportamento che produca un effetto pregiudizievole o che discrimini, anche in via indiretta, le lavoratrici o i lavoratori; si impegna inoltre a mettere in atto tutte le strategie utili ad eliminare eventuali carenze organizzative, di informazione interna e di gestione, che possano, in qualsiasi modo, favorire l’insorgere di conflitti, di disagio psicologico e/o di mobbing.

Consigliere di fiducia

Il codice di condotta prevede la presenza nell’organigramma aziendale della figura del Consigliere di Fiducia le cui attività sono l’attuazione del Codice attraverso una pluralità di attività specifiche al quale possono rivolgersi le vittime di mobbing o di molestie e discriminazioni, per essere orientate ed assistite.

Il Consigliere di Fiducia è una figura istituzionale di provenienza interna e/o esterna all’Ente, che agisce in piena autonomia e terzietà, conosciuta in modo chiaro ed appropriato all’interno dell’Azienda. È una figura di rete, che deve rilevare problemi e criticità nel proprio ambito di competenza e deve essere propositiva nell’elaborazione di idee sulla prevenzione e sulle azioni contro mobbing, molestie e discriminazioni.

Dall’anno 2014 fino al 2017 (comprendendo il periodo in cui il Consigliere di fiducia del CUG ha operato nella ASL Roma C) , ci sono stati in totale cinquantasette richieste di colloquio: il 78% di queste proveniva da donne, mentre il 22% da uomini. L’età media di coloro che hanno richiesto un colloquio è di circa cinquant’anni e provenivano per il 67% da personale delle strutture ospedaliere, il 32% da quelli dei distretti sanitari territoriali e il restante 1% da personale della Direzione Generale. I ruoli del personale in questione sono stati: infermieri, operatori sociosanitari, dirigenti medici e psicologi. Di questi cinquantasette colloqui, nove sono terminati senza autorizzazione da parte dei richiedenti di prendere in carico il caso, quarantotto invece con la presa in carico. Quattro di essi sono risultati casi di disagio “allargato di gruppo” e sono stati affrontati con la tecnica dei “Focus group”.

Focus group

Il Focus group è una tecnica qualitativa utilizzata nelle ricerche delle scienze umane e sociali, in cui operatori esperti incontrano il personale per discutere di un tema particolare, che si vuole affrontare e indagare in profondità. Una seduta ha tempi variabili, ma essa può durare al massimo due ore. Negli incontri si discute di un tema, di un prodotto, di un progetto, di un concetto, di una criticità per trovare soluzioni condivise da tutto il gruppo.

Nei quattro Focus group organizzati nella ASL Roma 2, mediante più sedute, si sono affrontate le problematiche con il personale delle unità organizzative prese in esame e sono emersi pareri e punti di vista differenti sulle criticità segnalate, con valutazioni originali e possibili soluzioni.

Numerose sono state infatti le ipotesi di soluzioni, come per esempio la discussione di casi specifici o di temi organizzativi programmando delle apposite riunioni periodiche anche con i dirigenti. In esse naturalmente ci deve essere un impegno della dirigenza nell’ascoltare il personale, nel ricercare soluzioni comuni e nella condivisione degli obiettivi con i collaboratori. Ma anche il personale deve acquisire la capacità di ascoltare i responsabili, con accoglimento dei diversi punti di vista spesso non coincidenti.

Un’altra soluzione proposta alle criticità emerse negli incontri del Focus Group, è stata la riorganizzazione dei processi lavorativi o dei carichi di lavoro, con un miglioramento nella qualità del lavoro e del clima tra colleghi.

L’implementazione condivisa dei processi e delle linee guida in uso nell’Ente, con l’attivazione di controlli di supervisione clinica e organizzativa tramite esperti del settore produce infatti un miglioramento del benessere organizzativo ed individuale.

Nel Focus Group ci deve essere chiaramente anche una riflessione del responsabile sulle proprie modalità di relazionarsi con i propri collaboratori e su come creare uno spirito di gruppo, fondamentale per lavorare in un luogo di lavoro.

Al termine di ciascun Focus Group sono state prese in esame tutte le ipotesi di soluzione e scelte quelle maggiormente condivise, per l’elaborazione del report alla Direzione Aziendale e di un “Piano d’azione”. Quest’ultimo contiene oltre alle soluzioni da mettere in atto per la risoluzione delle criticità, anche il monitoraggio sull’attuazione di quanto condiviso attraverso relazioni periodiche ed eventuale supervisione in corso d’opera, con verifica finale sugli esiti ed eventuale revisione del processo.